20 oktober 2020Blogg

Företagskultur i den digitala eran – topp 3 fenomen

Under det senaste decenniet har man febrilt försökt definiera, förstå, beskriva och till och med kopiera organisationskulturer. Och av goda skäl. Kulturen visar “hur det fungerar hos oss”. Dimensionen i fråga borde alltså inte vara ovidkommande, åtminstone inte om man vill uppnå resultat inom organisationen.

Även om det kan vara krävande att definiera själva kulturen, kan man också närma sig frågan genom att förstå fenomenen bakom kulturen. Om vi reflekterar över exempelvis den svenska kulturen, har den fått sin nuvarande form genom många dåtida och nutida fenomen, och är därför annorlunda än till exempel kulturen i Brasilien, som har andra förutsättningar. Om vi observerar och förstår dessa olika fenomen bakom kulturerna, kan det vara lättare att förstå och till och med omforma organisationskulturen.

Vid en granskning av arbetskulturen under den digitala eran, kan man identifiera en del tydliga fenomen som har haft stor betydelse för i vilken riktning organisationskulturerna har utvecklats och fortsätter att utvecklas. Jag anser att följande fenomen allra mest har format framför allt kulturerna inom informationsarbetet.

1. Demokratisering av kommunikationen

Vars och ens möjlighet att producera, konsumera och dela information inom organisationen har haft en enorm påverkan på hur maktbalansen inom kommunikationen fördelas. Tidigare var det i första hand högsta ledningen och kommunikationsavdelningen som avgjorde företagets ”officiella berättelse” samt beslutade vilken information som var betydelsefull och skulle delas (och till vem). Tack vare diskussionsplattformar (Slack m.m.) som spritt sig vida samt den allmänna öppenheten och transparensen kan nu alla framföra åsikter, berättelser, tolkningar osv.

Givetvis har dessa åsikter och tolkningar alltid funnits, men nu kan alla se dem. Hur påverkar då detta kulturen? Varje anställd bör ha mer kunskap för att hitta relevant information samt för att producera och distribuera information. Då var och en producerar information, bär var och en också ansvaret för den. Detta arrangemang väcker intressanta frågor: vem äger informationen och avgör vad som är relevant? Och ur vilket perspektiv? Avgörs relevansen utifrån hur många gånger ett delat budskap har gillats, eller utifrån vem som skapat informationen? Vems budskap får mer utrymme och varför?

2. Organisationen som nätverk

Arbetet definieras inte längre av organisationsstrukturerna. Det har redan länge stått klart att nätverkande team ständigt behövs för arbetet. Arbetet kräver chansningar och behöver inte ett halvår gamla och snäva rolldefinitioner. Hur påverkar detta kulturen? Fenomenet skapar frihet och ger var och en nya möjligheter att smidigare hitta sin egen väg och att inte nöja sig med samma team och arbetsinnehåll år ut och år in. Å andra sidan skapar fenomenet också en känsla av osäkerhet, i synnerhet om personen inte fullt ut besitter förmågan att nätverka, lära sig, testa, bygga förtroende, skapa dialog, ställa upp mål m.m. Fenomenet kan också medföra utmaningar inom hanteringen av den kognitiva belastningen, framför allt om fenomenet kombineras med punkt ett. I ständigt roterande team uppstår väldigt mycket information och alla bör kunna navigera i detta världshav av information och försöka skapa mening för sig själv och andra.

3. Arbetet innebär din förmåga att tänka dina egna tankar

Arbetet (åtminstone informationsarbetet) är det samma som en utmaning/ett problem som ska lösas med en lämplig kombination av kompetenser, inte en 8 timmars period per dag. Eftersom det ständigt uppstår nya problem och utmaningar, har den viktigaste färdigheten som vi använder dagligen blivit att lära oss nya saker – vi lär oss att arbeta (det vill säga att tänka) och vi lär oss att bli bättre tänkare. Vad innebär detta för företagskulturen? Det innebär att vi måste börja förstå mer om hur tänkandet fungerar, hur vi tänker bättre tillsammans, hur vi står ut med olika tankegångar och resonemang och hur ett mångfaldigt tänkande kan skapa nya lösningar och idéer.

Då är frågan vilka färdigheter som hjälper oss att navigera bland dessa kulturella drag inom organisationerna? Själv vill jag framhäva åtminstone följande: skapa mening i informationsflödet, hantera den kognitiva belastningen, reflektera över egna tankar, uppfatta helheten och skapa riktning, klara av osäkerhet och agera trots osäkerheten, bygga förtroende, ha förmåga till meningsfull dialog, ha självkännedom, kunna fatta beslut självständigt, delta i gemenskapen, ta risker professionellt med de nya färdigheterna och inom nya områden samt satsa på de egna förmågorna.

Hos Solita vill vi erbjuda olika metoder som hjälper var och en att på ett meningsfullt sätt utveckla dessa och andra relevanta färdigheter i en arbetskultur i ständig förändring. Förloppet och det stöd som behövs är inte lika för alla, men det är mycket viktigt att alla får stöd – ingen får lämnas ensam.

  1. Bootcamp-delen i vår introduktion för nyanställda fokuserar på arbete kring ett gemensamt simulerat businesscase, vars mål är att hjälpa nya anställda hos Solita att förstå den nätverkande organisationen och att i praktiken få se hur proffs inom de olika kompetensområdena tänker tillsammans. Dessutom introduceras Solita-kulturen genom den del av introduktionen som fokuserar på självledarskap och analys av den egna kompetensen. Tillsammans går vi också igenom vilka ledarskapsdimensioner vi har byggt upp hos oss som stöd för autonomin, och den kultur som präglas av omtanke.
  2. För att hjälpa våra anställda att hantera den kognitiva belastningen och stötta i att hitta sin egen väg erbjuder vi varje månad coachning i självledarskap (som har varit fullbokad i nästan två års tid!), samt coachningstjänster av Solitas egen Inhouse coach. Ett nytt element är dessutom helt virtuella coachningstjänster. Den egna chefen, projektledaren och kollegorna är givetvis det närmsta stödet för att öva dialog och tänka tillsammans. Kompetensgrupper och andra intressegrupper som Solitas anställda själva främjar samlar dessutom människor för att lära sig varandras tankegångar – och utmana sina egna.
  3. Beträffande att producera och konsumera information förs regelbundet ”diskussioner om diskussionerna”, det vill säga om hur och varför man diskuterar. Sådan dialog bör vara rikligt förekommande i en öppen kommunikationskultur. Dessutom är ”infosessioner” som är öppna för alla (ett 30–45 minuters tillfälle som vem som helst kan genomföra för andra om vilket relevant innehåll som helst) en viktig del av vår kultur av ständigt lärande, liksom intranätet som delas av alla, där vem som helst kan dela innehåll till alla eller kommentera och redigera innehåll som skapats av andra. Bäst lär vi oss ansvar och frihet i att producera och konsumera information när verktygen verkligen är gemensamma.