Kevään 2020 aikana Solita on järjestänyt design thinking & strategia -roundtable -tapaamisia, joihin on osallistunut suurten suomalaisten yritysten strategiajohtajia. Olemme käyneet pienryhmissä luottamuksellisia keskusteluja strategiseen johtamiseen liittyvistä haasteista sekä siitä, miten design -ajattelu on tullut yhdeksi keskeiseksi välineeksi näiden haasteiden ratkaisemisessa.
Tässä blogissa jaamme viimeisimmän, strategiseen asiakasymmärrykseen keskittyneen tapaamisen pohdintoja. Korona näyttäytyi keskustelussa yhtenä ajankohtaisena teemana, joka pakottaa yritykset miettimään strategisia liikkeitä ennennäkemättömällä nopeudella sekä pohtimaan asiakasymmärryksen rakentamista uudella tavoin.
Asymmetriset vaikutukset – samankaltaiset reagoinnit
Kun toukokuussa 2020 keskustellaan strategisesta asiakasymmärryksestä, ei voida välttää keskustelua koronaviruksesta. Virus ja sen pohjalta tehdyt rajoitustoimenpiteet olivat vaikuttaneet kaikkien paikalla olleiden yrityksiin, mutta hyvin eri tavoin. Samaan aikaan kun joukkoliikenne on akuutissa kriisissä matkustajamäärien romahdettua ovat verkkokaupan volyymit räjähtäneet käsiin ja rakennusyhtiössä mietitään, miltä osin asumisen ja toimistojen tarpeet muuttuvat pitkäaikaisesti.
Näkökulmat tilanteeseen olivatkin hyvin erilaisia riippuen siitä, onko käynnissä kamppailu eloonjäämisestä vai mahdollisuus muuttaa pelikenttää pysyvästi itselle edullisemmaksi. Silti kaikkien reagoinneissa oli paljon samoja elementtejä: epävarmuuden sietoa, pikainnovaatioita sekä joustavuutta tavoilla, joita ei olla aiemmin nähty.
“Mihin me enää voidaan luottaa?”
Epävarmuus näkyy konkreettisena haasteena päätöksenteossa: Pitäisikö kaikki aiempi asiakasymmärrys heittää roskiin ja miten asiakasymmärrystä pitäisi tässä tilanteessa rakentaa? Mitä dataa kerätään ja minkä pohjalta voimme tehdä päätelmiä lähitulevaisuudesta, ja ennen kaikkea, pitkän ajan muutoksista?
Solitan strateginen asiakasymmärtäjä Anni Ojajärven alustuksen pohjalta totesimme, ettei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua. Pelkän asiakaskyselyn sijaan epävarmassa ajassa korostuu ilmiötaso sekä moniaineistollisuus. Tulee analysoida, mihin ilmiöihin yrityksen palvelut ja tuotteet liittyvät ja miten nämä ilmiöt ohjaavat ihmisten tarpeita ja arjen rutiineja.
Kyse on yhteiskunta- ja kulttuuritason analyysin nostamisesta vahvemmaksi osaksi asiakasymmärrystä. Toisaalta yritykset ovat myös itse muokkaamassa ympäristöä, jossa asiakkaat toimivat. Ihmisten elämän epävarmuuksien ymmärtäminen ja huomioiminen on lyhyellä aikavälillä kriittistä ja luo pohjaa ratkaisuille, jotka aidosti auttavat ihmisiä arjen tilanteissa. Strategista asiakasymmärrystä tulee tehdä nyt, jotta yrityksille rakentuu ymmärrys ilmiöistä sekä siitä, miten muutokset konkretisoituvat ihmisten elämässä.
Adaptiivinen strategia tositoimessa
Koronaa ei olisi voitu ennakoida, mutta siihen oli reagoitava nopeasti. Tarve strategisen johtamisen nopeammalle syklille ja adaptiivisuudelle on tunnistettu jo aiempina vuosina, mutta nyt adaptiivisuuden tarvetta ei tarvitse perustella, vaan se tuli suoraan konkreettiseen käyttöön. Nyt muutosta voidaan seurata jo tunneissa – aamulla ei tiedetä mitä hallitus tulee linjaamaan iltapäivällä, ja samalla pitäisi varmistaa organisaation olemassaolo myös tulevina vuosina.
Tässä ajassa johtamisen erilaiset päällekkäiset aikajänteet korostuvat ja vaativat normaalia intensiivisempää panostusta. Jotta aikaa jää ajattelulle ja skenaarioiden rakentamiselle, voidaan huomiota jakaa johtoportaassa tiukemmin. Toimitusjohtajalle voidaan raivata tilaa jäsentää tilannetta vuoden päähän siirtämällä osa tai kaikki operatiivinen johtaminen muille. Samoin vuotta pidempi tulevaisuushorisontti vaatii erilaista näkökulmaa, jolloin voi olla järkevää valjastaa sen jäsentämiseen eri ryhmä tai johtaja. Strateginen adaptiivisuus konkretisoituu parhaiten, kun johtajilla itsellään on aikaa ja tilaa miettiä rajattua aikajännettä ja siihen rakennettavia ratkaisuita.
“Miten ihmeessä nyt ollaan niin ketteriä?”
Poikkeustilassa on syntynyt myös positiivisia yllätyksiä. Monessa yrityksessä ennen hitaat ja vaikeat muutokset on pystytty viemään läpi ennätysajassa. Ennen seitsemän kuukautta kestänyt palvelukehitys toteutetaan alusta loppuun seitsemässä päivässä. Strategiajohtajat pohtivatkin, miten tämä nopeus ylipäänsä on mahdollista?
Keskeinen kysymys strategisen tekemisen näkökulmasta on se, mitä tapahtuu kriisin jälkeen kun “koronavaikutus” haihtuu? Osaammeko oppia tästä jatkossa ja mitä tulisi tehdä, jotta onnistumisen tarina voisi ruokkia ja innostaa tekemisen tapaa pidemmällä aikavälillä.
Yhteisten keskustelujen arvo
Käymiemme keskusteluiden parasta antia on se, miten voimme jakaa arjen konkreettisia haasteita ja ratkaisuja sekä rakentaa yhteistä ymmärrystä uusista tekemisen tavoista. Tässä ajanhetkessä design-ajattelun hyödyistä ovat korostuneet etenkin perusteellinen asiakaslähtöisyys ja asioiden nopea, kokeileva kehittäminen. Keskustelut ruokkivat sekä pohtimaan että ratkomaan oman yrityksen strategisia haasteita.
Jos koet, että voisit itse hyötyä keskustelusta designin hyödyntämisestä strategisessa kontekstissa tai vain haluat jakaa omia kokemuksiasi vertaisten kesken – tule mukaan strategia roundtable -keskusteluihin!
Solita on järjestänyt pyöreän pöydän Design-ajattelu <3 Strategia -keskusteluja tammikuusta 2020 asti chatham house -sääntöjen alla. Tämä muistio jaetaan yleisölle osallistujien luvalla, yksittäisten osallistujien anonymiteetti säilyttäen.
Uusinta ryhmää ollaan parhaillaan kokoamassa. Jos olet kiinnostunut osallistumaan tuleviin strategia- ja yritysjohtajien keskusteluihin modernista strategiatyöstä, lähetä sähköpostia:
Lue lisää design-ajattelun roolista strategiatyössä Solitan tuoreesta Designajattelu strategiatyössä -oppaasta.
