”Tämän käyttöönoton täytyy onnistua – nyt valmennukset käyntiin ja kuukauden päästä liveksi. IT on tehnyt kovan pohjatyön määrittelyssä. Meidän tehtävänä on vain ottaa tämä käyttöön. Pöytä on katettu.” Kuulostaako tutulta? Millaisen tunteen tilannekuvaus saa sinussa aikaan? Mikäli tunnistat orastavaa stressiä, et ole yksin.
Samalla kun jatkuvasta muutoksesta itsessään on tullut uusi normaali, on arvokasta pysähtyä edes pariksi minuutiksi arvioimaan, miten tulevista kuukausista, ja lopulta vuosista, on tarkoitus selvitä. Hetkinen – onko tavoitteena selvitä vai löytää keinoja, joiden myötä voidaan puhua menestymisestä selviytymisen sijaan?
Muutos on aina hähmäistä ja vaikeaa – se ei myöskään poppaskonsteilla muuksi muutu. Muutaman keskeisen näkökulman avulla muutostilanteen luonnetta on kuitenkin mahdollista selkeyttää ja tehdä siitä siten myös paremmin johdettavaa – muutoksessa onnistuminen ei ole sattumaa.
Muutos on hähmäistä
Yksinkertaistaen muutos on tavoitetila, jossa huomisen tekeminen näyttää erilaiselta kuin eilisen. Tavoitetilan saavuttamista edeltää kuitenkin usein hähmäinen aika, jonka keston vaikutukset investoinnin kannattavuuteen ovat merkittävät, puhumattakaan sen vaikutuksista operatiiviselle toiminnalle.
Mitä enemmän kehittämiselle on tarvetta, sitä enemmän organisaatiot viettävät aikaa hähmäisessä muutoksen välitilassa. Edellistä muutosta seuraa seuraava ja kehitystyötä tehdään useammalla rintamalla samanaikaisesti. Monet vanhat muutosjohtamisen opit taas tuntuvat vastaavan maailmaan, jossa muutos on satunnainen olotila, jota seuraa ns. normaali tasainen arki.
Organisaatio saa myrskyn jälkeen laskeutua taas tyyneen tilaansa, jossa energiaa kuluu vähemmän kuin muutoksen keskellä. Nykymaailmaa kuitenkin vavahduttavat useat liiketoiminnan megatrendit, kuten digitalisoituminen, palveluliiketoiminnan nousu ja dataohjautuvuus, mikä on muokannut toimintaympäristöä haastaen muutoksen satunnaisuutta. Samalla on syntynyt valtava määrä mahdollisuuksia, joihin täytyy tarttua, jotta liiketoiminnan elinkelpoisuus säilyy.
Riippumatta siitä, mikä muutostarpeen sysää alkuun, haaste on lähestulkoon aina sama: Miten uusi teknologinen kyvykkyys siirtyy mahdollisimman tehokkaasti osaksi jokapäiväistä tekemistä? Ja miten se tehdään kestävästi, jolloin huomio voidaan siirtää seuraavaan muutostarpeeseen?
Hähmäisyyden hyväksyminen on tie onnistumiseen
”Uusi järjestelmähän on aivan erinomainen. Miksi porukka haluaisi käyttää sitä vanhaa, kun siinähän joutuu aina tekemään manuaalisesti x ja y?” Mitä oikeastaan tarkoittaa muutoksessa onnistuminen? Kysymys on tärkeä, sillä mikäli käsitys onnistumisesta on väärä, seuraa siitä luonnollisesti lukuisia haasteita itse muutosprosessille. Jotta muutos onnistuu, on tärkeää ymmärtää, mikä on muutoksen luonne. Tässä se tulee: muutos on aina epätäydellinen eikä se muuksi muutu, vaikka kaikki tekeminen keskittyisi silottamaan tietä muutokselle.
“Jos et voi sivuuttaa sitä, hyödynnä se!”
Epätäydellinen – vaillinainen, vajavainen, puutteellinen. Muutoksen kontekstissa epätäydellisyys on toimintaa tai lopputulos, joka poikkeaa tavoitteesta tai suunnitelmasta sen saavuttamiseksi. Mutta mikäli epätäydellisyys nähdään tärkeänä ja erottamattomana osana muutosta, voidaan siihen suhtautua myös eri tavalla. Muutoksen epätäydellistä luonnetta on mahdollista, ja myös tärkeää hyödyntää muutosmatkalla.
Lopulta koko muutosinvestoinnin onnistumista arvioidaan sen perusteella, ovatko loppukäyttäjät entistä kykenevämpiä toimimaan asetettujen tavoitteiden näkökulmasta paremmin. Käyttäjien osallistaminen kannattaa käynnistää mahdollisimman varhaisessa vaiheessa jo yksinään tästä syystä. Ei ole tarkoituksenmukaista, että mutkat on pyritty suoristamaan ja töyssyt täyttämään käyttäjien puolesta, sillä silloin heille itselleen ei jää tilaa tehdä havaintoja ja tuoda asiantuntijuuttaan esille – olla hyödyksi ratkaisun kannalta ja tulla kuulluksi. Osallistaminen on avain omistajuuden siirtymiseen.
Kolikon toinen puoli on johtajuudessa: kontrollista luopuminen on pelottavaa, koska edessä on väistämättä hetkittäistä haparointia. Ratkaisu siintää vain harvoin kirkkaana horisontissa ja sekös luo epävarmuutta muutoksen johtajalle. Tätä haparointivaihetta ei kuitenkaan tulisi nähdä rasitteena, joka tulee yrittää hävittää muutosmatkalta kaikin mahdollisin keinoin. Sen sijaan se tulisi nähdä investointina ja mahdollisuutena osallistaa ja motivoida koko organisaatiota paremman loppuratkaisun löytämiseksi. Mikäli investointia ei tehdä, maksetaan siitä käyttöönoton myöhemmässä vaiheessa kallis hinta.
Paperilla kaikki kuulostaa selkeältä, mutta arki on jotain aivan muuta. Valtava kiire saavuttaa tavoitteet ja operatiivisen tekemisen pyörittäminen muutosprosessin rinnalla vaikeuttavat yhtälöä huomattavasti. Vaikka signaalit ympärillä huutavat oikomaan mutkia suoraksi ja yksinkertaistamaan tilannetta, muutoksessa onnistuminen edellyttää toimintaa, joka mahdollistaa haparoinnin ja oppimisen. Keskellä epävarmuutta pitäisi vielä voida toimia luonnon vastaisesti.
Muutokseen tarvitaan energiaa, jota on käytettävissä rajallinen määrä. Energiaa kuluttaa mm. muutosteot, viestintä ja epämukavuuden sietäminen. Toisinaan energian kulumista voidaan hidastaa, vaikkapa osallistamalla ihmiset motivoivasti osaksi kehittämistä. Muutoksessa huomioitavia osa-alueita on ‘oma arvio’ potenssiin kaksi. Lähtökohtaisesti, lähes kaikki toiminta muutoksen mahdollistamiseksi on arvokasta, mutta koska energiaa on vain rajallinen määrä käytössä, korostuu mihin sitä päätetään käyttää.
Kolme näkökulmaa muutoksen johtamiseen
Muutoksesta riittää puhuttavaa – on erilaisia näkökulmia ja painotuksia. Valitsit mitä tahansa, jotain jää aina tekemättä. Tässä kolmen kohdan lista käyttöösi.
1. Fokus & odotusten asettaminen – ja niistä viestiminen
Liiketoimintaa voidaan kehittää lukuisin eri tavoin – pienin parannuksin ja suurin muutoksin. Osa tavoitteista tulee annettuina, osa on itse asetettuja. Jossain vaiheessa saatetaan huomata, että juoksemisesta on tullut polkemista paikallaan – kehittämisestä on kadonnut fokus. Fokuksen säilyttäminen vaatii ankaraa ja jatkuvaa priorisointia. Pistemäiset kehitysideat eivät saa kiilata kokonaiskuvan edelle. Vaaditaan myös laaja-alaista hahmotuskykyä, että sama ihminen pystyy sekä tarkastelemaan kokonaisuutta että syventymään tarvittaessa yksityiskohtiin.
Käytännönläheinen vinkki oman tekemisen tarkasteluun on varata esimerkiksi perjantai-iltapäivälle lyhyt hetki kalenteriin ja arvioida “Onko valittu tavoite edennyt jollain tavoin kuluvan viikon aikana? Miksi ei? Mitä olen itse tehnyt asian eteen? Mitä voisin tehdä ensi viikolla paremmin?” Pohdinta kannattaa kirjata muistiinpanoiksi tulevaa maanantaita silmällä pitäen. Mikäli kokonaisuuden hahmottaminen tuntuu haastavalta, varaa säännöllinen aika reflektoinnille kollegan kanssa. Muista! Se mikä ei ole kalenterissa, jää myös tekemättä. Ratkaisu on ilmeinen ja yksinkertainen – sen voima piilee toistossa.
“Uusi järjestelmä luo meille aikaa keskittyä itse asiakkaaseen. Tavoitteenamme on olla asiakasohjautuvampia. Tuetaan kehittymistä valmentavan johtamisen mallien mukaisesti.”
Mikäli välitettyjä tavoitteita on lukumäärällisesti liikaa, niistä saavutettavat hyödyt väljähtyvät. Siksi ensimmäinen askel on yksinkertaisesti rajoittaa muutosten määrää. Kun muutosta on hallittava määrä, voidaan keskittyä osallistamiseen. Vaikeinta on yleensä kuvata, mitä ihmisiltä todella odotetaan osana muutosmatkaa. Liian usein tavoite jää prinsiippitasolle tai kuvaamatta kokonaan.
Mitä esimerkiksi asiakasohjautuva tekeminen on käytännön tekoina? Mitkä ovat esihenkilön tärkeimpiä valmentavan johtamisen tekoja? Muistisääntönä voi käyttää otetta John F. Kennedyn puheesta: “I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth”. Eli mitä konkreettisesti tavoitellaan ja missä aikataulussa. Tavoitteen etenemistä tulee seurata ja viestiä siitä aktiivisesti. On kaksi erilaista taitoa osata johtaa operatiivista arkea tuloksellisesti ja johtaa muutosta osana operatiivista arkea.
2. Kokemus hyödystä ja sen mittaaminen
Hyvin usein muutoksesta seuraavat hyödyt toteutuvat vasta huomattavan ajan kuluttua ensimmäisistä ponnisteluista. Jos hyötyjä on vaikea todistaa, ajaa kiireinen työarki edelle ja kehittyminen pysähtyy. Samankaltainen haaste syntyy, kun eri liiketoimintayksiköt jakavat yhteisen tavoitteen ja molempien onnistuminen riippuu toisen yksikön takana tapahtuvista toimista. Miten edistää kehitystyötä, jonka hyödyt on vaikeasti todennettavissa?
Mikäli hyötyjä on vaikea todistaa tai ne toteutuvat vasta huomattavan ajan kuluessa, kannattaa huomio siirtää edeltävien toimien johtamiseen. Täysin eheää kausaliteettia on vaikea löytää, mutta yleensä voidaan kuitenkin rajata ja osoittaa keskeiset teot, jotka johtavat tavoitetta kohden. Esimerkiksi myynnissä näitä edeltäviä mittareita ovat tehtyjen tarjousten lukumäärä, arvo ja vaikkapa asiakasta tavoiteltujen soittojen lukumäärä. Datan tulkinta on aina hieman haastavaa, mutta datalla johtamista ei tule kuitenkaan välttää. Mittareita tulkitsemalla epämääräisyydestä voi seurata jotain vähemmän epämääräistä.
Tavoitteeseen johtavien tekojen kirkastaminen ja aktiivinen seuraaminen (esimerkiksi jaettu scoreboard) on myös avain konkreettisten muutostekojen tulokselliseen johtamiseen. Kun onnistuminen sidotaan edeltäviin tekoihin, voi onnistumista tapahtua jopa päivittäin. Onnistumisten seuraaminen mahdollistaa sen, että voit antaa ihmisille heidän ansaitsemansa kiitoksen.
3. Ihmisyys
“Miksi kukaan ei kysynyt minulta mitään uuden järjestelmän ominaisuuksista? Eikö kukaan arvosta osaamistani? Tämä uusi järjestelmä automatisoi sen kohdan työprosessista, jossa minä olin yksi organisaation taitavimmista asiantuntijoista. Kaikki tulivat aikaisemmin kysymään minulta apua – olin tärkeä ja minua arvostettiin.”
Meitä ihmistä ohjaa logiikan ohella joukko inhimillisiä tekijöitä, jotka usein jäävät huomiotta. Esimerkiksi pelot, arvostus ja uteliaisuus vaikuttavat kokemukseemme muutoksesta. Toinen unohdettu osa-alue on rutiinien merkitys kaikelle tekemiselle sekä sen ohessa koetuille tunteille. Rutiineista löytyy turva. Evoluutio on oppinut lyömään päälle rutiinivaihteen, kun olemme stressaantuneita. Valitettavasti aistimme toimivat samalla tavoin kuin aikoina, jolloin vielä oli arvokasta uhkaavassa tilanteessa minimoida aivojen energiankäyttöä ja ohjata sitä lihaksiin. Uhan saattoi kohdata taistellen tai juosten karkuun.
Nykypäivänä tihentyneestä hengityksestä ja paremmasta lihasverenkierrosta ei ole kuitenkaan juuri hyötyä, kun projektisuunnitelma on myöhässä. Loogisten syiden ulkopuolisia tekijöitä tarkasteltaessa kannattaa alkutöikseen heittää romukoppaan kaikki olettamukset ja arvailut. Ihmisyyttä voi oppia ymmärtämään ainoastaan kiinnostumalla ihmisistä ja heidän tarpeistaan. Kaikkeen ei voi vaikuttaa, eikä niin myöskään kannata yrittää tehdä. Yhteissuunnittelu on käytännönläheinen tapa rakentaa molemminpuolista ymmärrystä tukemaan onnistunutta muutosmatkaa.
Kannattaa olla niin avoin kuin vain on mahdollista. Avoimuudella rakennetaan luottamusta, jolle on käyttöä hähmäisellä muutosmatkalla.
Muutoskyvykkyys ei voi olla muutaman avainpelurin harteilla
”Mahtavaa että organisaatiostamme löytyy vapaaehtoisia testaamaan uutta järjestelmää. Hyville tyypeille on aina tarvetta. Sama porukka on ollut kullanarvoinen myös aikaisemmin. Liiketoiminta muuttuu ja se vaatii jatkuvaa uuden oppimista – they just get it”.
Olemme usein taipuvaisia uskomaan, että organisaation muutoskyvykkyys on kiinni muutaman avainpelurin sitouttamisesta hankkeen taakse. Jotkut osaavat johtaa hyvin operatiivista arkea, toiset tuoda siihen mukaan uusia tuulia. Jotkut harvat erityisen arvokkaat avainpelurit osaavat kumpaakin. Muutoskyvykkyyttä ei tulisi arvioida muutaman ihmisen osaamisen ja asenteen pohjalta vaan muutoskyvykkyys on paljon syvemmällä organisaatiossa. Mutta mikä on muutoksen luonne maailmassa, jossa muuttumisen tarve on jatkuvaa?
Toistaiseksi muutos on ulkoistettu liian usein yksilölle. Ajatellaan, että on yksilön velvollisuus osata johtaa omaa työtään tuloksellisesti ja mukautua jatkuvaan muutokseen ja siitä seuraavaan stressiin. Tämä on toki looginen päätelmä, mutta karu todellisuus haastaa sen: tutkimusten mukaan 70 % muutosprojekteista epäonnistuu.
Samaa aikaan ihmisten henkiset resurssit ovat olleet jo vuosia kasvamassa määrin koetuksella, mikä on näkynyt esimerkiksi mielenterveyteen liittyvien sairauspoissaolojen jyrkkänä kasvuna. Joten eikö ole epäloogista tuudittautua sillä, kenen vastuulla muutos on, mikäli valtaosa muutoksesta epäonnistuu, ja organisaatiot ja yksilöt kärsivät? Nykytilanne hyväksytään vain, koska muutos on vaikeaa ja eikä vielä olla havahduttu potentiaaliin, jota monet pioneerit jo tuloksellisesti hyödyntävät.
Jos olemme jotain viimeisten vuosikymmenien aikana oppineet niin sen, että mikä tänään tuo muutamille kilpailuetua, muuttuu nopeasti kaikilta edellytetyksi perustasoksi. Velvollisuutemme muutoksen tekijöinä on näyttää suuntaa kohti kestävämpää muutosta ja parempaa työelämää.
Samalla kuin hupparit ja pipot eivät tee organisaatiokulttuuria, ei myöskään yksittäinen intrapostaus tai osallistava työpaja siivitä tietä jatkuvassa muutoksessa menestymiseen. Onnistuminen on paljon syvemmällä ja se realisoituu kaiken toimintamme kautta. Matkaa on valtavasti, virheitä sattuu ja asiat eivät mene odotetusti. Yhtä tärkeää kuin luoda kulttuuri, jossa virheitä sallitaan, on sallia virheiden tekeminen muutoksentekijälle itselleen.
Senior Business Designer Ville-Martti Kokkonen on intohimoinen muutoksen mahdollistaja, jonka tavoitteena on auttaa organisaatioita luomaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja menestymään strategisissa muutoshankkeissa. Keskeistä on tunnistaa niin organisaatio-, tiimi- sekä yksilötasolla, mihin keskittyä ja miten muutoksesta tulee päivittäistä tekemistä.
