Kaikilla aloilla liiketoiminnan lainalaisuudet muuttuvat nopeammin ja yhä monimutkaisemmiksi. Koska tulevaisuutta on entistä hankalampi ennustaa, antaa pienikin etumatka siinä huomattavaa liiketoiminnallista hyötyä. Mitä aiemmin tulevaa pystytään ennakoimaan ja niiden liiketoiminnallisia vaikutuksia kyetään arvioimaan, sitä paremmin organisaatio pystyy vastaamaan toimintaympäristön muutoksiin. Etumatkaa on kuitenkin vaikea luoda, jos suunnittelu on monimutkainen kokonaisuus, jonka tavoitteet, vastuut ja riippuvuudet eivät ole selkeitä.
Liiketoiminnan suunnitteluun keskittyvän sarjamme ensimmäisessä tekstissä käsiteltiin aiheen perusperiaatteita ja luotiin pohjaa lisäkeskustelulle. Seuraavissa teksteissä tullaan esittelemään näkökulmia, joihin kannattaa jatkossa kiinnittää erityistä huomioita, jotta liiketoiminnan suunnittelulla pystytään vastaamaan paremmin tulevaisuuden tarpeisiin. Ensimmäinen ja tärkein näistä on suunnitteluprosessien merkityksen hahmottaminen.
Oli kyse sitten operatiivisesta toimenpidesuunnittelusta, ennustamisesta tai tavoitteiden asetannasta, seuraavien väittämien tulisi jatkossa toteutua.
1. Suunnittelua kehitetään prosesseina, ei järjestelminä
Liiketoiminnan suunnittelun kehittämisessä on perinteisesti ollut kyse talousvetoisista järjestelmähankkeista. Tämä on ollut luonteva suunta siinä ajan hetkessä, kun on saatu aiempaan verrattuna selkeitä ja nopeita hyötyjä pelkästään sillä, että otetaan uusimpiin teknologioihin perustuva järjestelmä käyttöön.
Nyt käsillä oleva muutos on taas luonteeltaan sellainen, että selkeitä hyötyjä ei saada pelkästään laskentatehoa, käyttäjämääriä tai visuaalisuutta lisäämällä.
Jatkossa suurin hyöty tulee siitä, että suunnittelulla tuotetaan entistä arvokkaampaa informaatiota tulevaisuudesta, mahdollisimman vähällä vaivalla. Kyse on enemmän prosessi- kuin järjestelmäkehityksestä, ja myös kehitystyön ideologia tulisi saada käännettyä tähän malliin. Teknologia- ja järjestelmätuntemusta kyllä vaaditaan kehittämiseen osallistuvilta henkilöiltä, mutta lopputulos ei ole optimaalinen, jos ei olla valmiita tekemään muutoksia prosesseihin, joiden mukaan organisaatio toimii.
2. Suunnitteluprosessit on dokumentoitu ja ymmärretty
Vaikka suunnittelua ei oltaisi aktiivisesti kehittämässä, suunnitteluprosessit vaiheineen, riippuvuuksineen ja vastuineen tulisi olla kuvattu ymmärrettävästi. Ei ole kovin harvinaista, että suunnitteluprosessit ovat muotoutuneet nykyisen kaltaisiksi pikkuhiljaa ajan myötä, ja kokonaiskuva niistä on vain tiettyjen henkilöiden hallussa. Tällöin muiden suunnitteluun osallistuvien henkilöiden saattaa olla hankala ymmärtää omaa rooliaan kokonaisuudessa ja esimerkiksi saada tuotua omia kehitysehdotuksiaan mukaan suunnittelun kehittämiseen.
Monessa yrityksessä varsinaiset liiketoimintaprosessit (tuotanto, hankinta, toimitus jne.) on yleensä kattavasti dokumentoitu ja niitä kehitetään esim. lean-periaatteiden mukaisesti. Liiketoimintaa tukevien prosessien osalta näin ei välttämättä ole.
Suunnitteluprosessien kehittämisessä on kuitenkin kyse usean eritasoisen prosessin (operatiivinen, taktinen, strateginen) yhteensovittamisesta, jolloin prosessien kuvaamiselle ja järjestelmälliselle kehittämiselle on erityistä tarvetta. Kaikkia lean-kehittämisen menetelmiä ei sellaisenaan pystytä soveltamaan, mutta pääperiaate on erittäin osuva liiketoiminnan suunnittelun kannalta: maksimoidaan tuotettu arvo ja minimoidaan tarpeettomat työvaiheet.
3. Suunnitteluprosesseja pystytään mittaamaan
Liian usein suunnittelua tehdään ylhäältä alaspäin saneltujen tarpeiden mukaisesti. Koska suunnittelutieto pitää joka tapauksessa tuottaa jollain menetelmällä, riittää, että suunnitteluprosessi toimii siedettävissä rajoissa käytetyn ajan ja kustannusten suhteen. Yleensä mitataan ensisijaisesti suunnitteluun liittyvien järjestelmien käyttökustannuksia. Monessa yrityksessä suunnittelua tehdään edelleen Exceliin ja sähköpostien vaihtoon nojautuen, jolloin järjestelmämielessä se helposti mielletään ”ilmaiseksi”. Suunnitteluun käytetyllä työllä on kuitenkin monessa tapauksessa suurin merkitys kustannusmielessä. Jotta saadaan käsitys suunnitteluprosessiin sitoutuneista kustannuksista, tulee käytettyjä työmääriä pystyä arvioimaan.
Jatkossa kustannuksia tärkeämpi näkökulma tulee olla suunnittelun päätöksentekoa varten tuottama arvo.
Suunnitteluprosessi saatetaan helposti ajatella päättyvän siihen, kun esimerkiksi kuukausiennuste on saatu kasattua. Lopputuloksille on kuitenkin vaikea määritellä arvoa, jos ei tiedetä miten niitä hyödynnetään: mitä niistä on opittu ja mihin päätöksiin ne ovat vaikuttaneet?
Arvon konkreettinen määritteleminen on hankalaa, mutta subjektiivinenkin arvio auttaa hahmottamaan suunnittelua enemmän lisäarvoa tuottavana kuin pelkästään kustannuksia aiheuttavana toimintona. Arvonäkökulma tulisi ottaa ajuriksi myös suunnittelun kehittämiselle: toteutetaan vain sellaisia muutoksia, joiden tuottama lisäarvo on suurempi kuin niiden aiheuttamat kustannukset.
Yhteenveto
Tärkein edellytys onnistuneelle liiketoiminnan suunnittelulle on siis suunnitteluprosessien ymmärtäminen ja kehittäminen. Suunnitteluprosessin kokonaiskustannukset tulee pystyä mittaamaan ja niitä pitää voida peilata sen tuottamaan arvoon. Jos organisaatiossa on sellainen tunne, että suunnittelu ei tuota toivottua lisäarvoa, tulee organisaatiossa ensisijaisesti kehittää suunnitteluprosessit kuntoon, eikä lähteä suoraan hankkimaan uutta IT-järjestelmää.
