Kiinnostuin Design Thinkingistä vuonna 2009, kun näin miten Stanfordin yliopiston opiskelijat kehittivät uutta. Tutkimuksen ja ideoinnin sijaan he rakensivat prototyyppeja ja toivat ihmisiä kokeilemaan niitä. Oppiminen ja päätöksenteko tapahtui sen perusteella, mikä toimi ja mikä taas ei. Se tuntui hämmästyttävän itsestäänselvältä, mutta olennaiselta oivallukselta nimenomaan palveluiden ja palveluliiketoiminnan suunnittelussa. Suomessa Design Thinkingiä alettiin soveltamaan laajasti viime vuosikymmenellä. Muutosta ajoi tarve, kun yritykset alkoivat siirtyä palveluliiketoimintaan ja digitaalisiin palveluihin.
Ison murroksen mukana on tullut myös iso nippu kasvukipuja. Tämä Marketoonistin kärjistetty parodia kuvastaa design thinkingin suhteen orastavia kasvukipuja varsin oivallisesti:
Osan ylläolevista olen todistanut oikeassa maailmassa läheltä. Isossa kuvassa toki muutos asiakaslähtöiseen ja kokeilevaan kehittämiseen on tuonut mukanaan todella paljon hyvää, ja muutos on tullut jäädäkseen. Kuvaan tässä tekstissä hieman tarkemmin viittä design thinking:in mukanaan tuomaa pulmaa ja kasvukipua, joihin olen eri organisaatioissa törmännyt – ja joilla on mielestäni erityinen vaikutus siihen saadaanko aikaan vaikuttavuutta:
- Asiakasymmärryksen ja kehittämisen pitäisi nivoutua toisiinsa
- Muotoiljoiden soolopelistä oikeisiin roolituksiin
- Post-it-työpajat ja löysät ideat ovat merkki jostain
- Teknologia ja design: vastakkainasettelu vai mahdollisuus?
- Palvelusuunnittelua vai liiketoimintasuunnittelua?
Kasvukipu 1: Asiakasymmärryksen ja kehittämisen pitäisi nivoutua toisiinsa
Keskustelin taannoin tutun asiakkaan edustajan kanssa potentiaalisen uuden hankkeen aloittamisesta. Kyse oli asiakkuusmallin kehityksestä. Kysyessäni millaista osaamista hän kokee onnistumisen tarvitsevan, kuulin seuraavaa: “Ei sellaista ihan puhdasta palvelumuotoilijaa, vaan joku kuka osaisi suunnitella tätä meidän toimintamallia yhdessä meidän liiketoiminnan kanssa”.
Jäin puhelun jälkeen mietteliääksi. Pidän kohtuullisen selvänä, että nimenomaan palvelumuotoiluhankkeessa pitäisi pystyä uskottavasti yhdistämään liiketoiminnan suunnittelu ja asiakasymmärrys. Mutta ehkä ei pitäisi olettaa, vaan yrittää enemmän ymmärtää.
Kyseinen organisaatio on rakentanut design-kyvykkyyttä jo pitkään. Heillä kuitenkin design-osaajat ovat ajautuneet rooliin, jossa työ on lähinnä seuraavaan toistamista: Käy haastattelemassa asiakkaita ja tuo takaisin raportti asiakkaiden tarpeista ja käyttäytymisestä. Liiketoiminta etenee omalla träkillään, muodostaen vaihtoehtoja ja tehden päätöksiä. Linkki teknologiaan ja toteutukseen on ohut.
Yksi tärkeimmistä opeista omalla urallani on ollut se, että vasta kun suunnittelu, asiakasymmärrys ja toteuttaminen yhdistyvät työn tekemisen tasolla, saadaan aikaan tuloksia. Suunnittelu tai kehittäminen ei ole koskaan erillinen työvaiheensa, vaan se on prosessi: jatkuvasti iteroituva ja asiakasymmärryksen, tavoitteiden ja näkemyksen kautta syntyvä tuotos. Kokeiluista opitaan, ja kokeillaan uudestaan. Pikkuhiljaa kokeiluiden taso voi konkretisoitua kun epävarmuus siitä mikä tuo arvoa vähenee: Paperiprototyypeista aina liiketoimintakokeiluiksi asti.
Paljon edistystä nivouttamisessa on toki nähty, ja mm. meillä Solitalla suurin osa jo aiemmin tutkimuksen ja suunnittelun yhdistämään oppineista palvelumuotoilijoista osaavat jo keskustella palveluiden toteutettavuudesta konkretian tasolla. Moni in-house design-osaaja joiden kanssa olen jutellut on myös hyvin kirkkaasti hahmottanut nivouttamisen hyödyt.
Kasvukipu 2: Muotoilijoiden soolopelistä oikeisiin roolituksiin
Kun osaajat ja työt organisaatioissa määritellään, laitetaan ihmisten päälle sekä käytännössä että tiedostamattomasti jonkinlainen osaamisleima ja titteli. Tästä on viime vuosina seurannut kohtuuttomien odotusten kohdistumista sellaisiin osaajiin joiden titteliksi on määritelty palvelumuotoilja. Olen tavannut monta alan ehdotonta huippua, mutta vielä yhteenkään sellaiseen renesanssi-ihmiseen en ole törmännyt, joka osaisi korkealla tasolla konsultoida liiketoimintajohtoa, arvioida teknologiavalintoja, tuottaa laadukkaita näkemyksiä ihmisten käyttäytymisestä, fasilitoida ryhmiä ja visualisoida työnsä jäljen. Silti tämä on monessa tapauksessa ollut viime vuosina se, mitä yhdeltä design-ihmiseltä odotetaan. Seurauksena on ollut odotus-kuplan puhkeaminen ja usein myös kasa loppuun palamisia.
Tärkeämpää olisi ymmärtää, että laadukas suunnittelu syntyy osana jaettua toimintatapaa, eikä kukaan pysty nykyajan kompleksisten suunnitteluhaasteiden edessä ihmeisiin yksin.
Oikeissa roolituksissa osaajat kukoistavat. Olen törmännyt onnistuneisiin tapauksiin tästä, myös samassa yrityksessä jota yllä kuvasin. Eräässä hankkeessa liiketoiminta, design ja data-ammattilaiset asettivat yhdessä tavoitteita, tekivät hypoteeseja ratkaisuista, veivät ne hyvin nopeasti visualisoituina potentiaalisille asiakkaille oikeaan palvelun käytön kontekstiin ja priorisoivat kuulemaansa tavoitteitaan vasten. Nähtävillä oli selkeästi viitteitä kestävämmästä uudesta toimintatavasta. Hankkeen maali ja tekemisen tapa oli jaettua. Tuloksia tuli.
Kasvukipu 3: Post-it-työpajat ja löysät ideat ovat merkki jostain
Otsikon tilanteen tunnistaa moni: Osallistuit juuri työpajaan, jonka tuloksena oli suuri määrä post-it-lappuja. Sähköpostiin kolahtaa dokumentointi, jossa post-iteille kirjoitettu on siirretty powerpointiin. Mutta mitä seuraavaksi? Kukaan ei oikein osaa sanoa.
Hyvät toimintatavat muotoiluajattelun perusperiaatteet auttavat matkaan, mutta lopulta tuloksia saadaan aikaan ammattitaitoisella suunnittelulla.
Keskustelimme taannoisessa Solita Design & Strategyn tutkimushankkeessa yritysjohdon kanssa, joka teki aktiivista yhteistyötä oman yrityksensä palvelumuotoiluosaajien kanssa. He arvostivat design-osaamista korkealle, mutta myös kehitettävää on reilusti. Nykyisellään organisaatioiden design-osaajilla yleisesti on merkittävästi petrattavaa seuraavissa osaamisissa:
- Suunnittelijat eivät osaa riittävästi hahmottaa liiketoimintaa ja sen logiikkaa. Eivätkä siten käydä keskusteluja valintojen priorisoinnista. Siten suunnittelua ei osata johtaa konkreettisista liiketoiminnan tavoitteista käsin. Tämä on konkreettinen sudenkuoppa johon esimerkiksi julkisella sektorilla törmätään usein: Ylätasoiset tavoitteet jäävät irrallisiksi suhteessa palveluun. Palvelun toiminnallisten tavoitteiden (leading-mittari) ja liiketoiminnan tai vaikuttavuuden tavoitteiden välille (lagging-mittari) pitäisi osata rakentaa linkki.
- Tavoitteiden kannalta olennaisen asiakasymmärryksen ja näkemyksen muodostaminen on puutteellista. Liikkeenjohto on skarppia porukkaa ja osaa erottaa terävän ja toiminnallisen näkemyksen heikommasta. Liian usein asiakasymmärrys on kattavaa ja perusteellista, mutta sen toiminnallisuus eli olennaisen näkeminen isosta datamäärästä puuttuu.
- Realismi ratkaisujen toteutettavuudessa. Design ja IT lähenevät jatkuvasti toisiaan, mutta monella muotoilijalla on vielä matkaa arvioida konseptiensa realismia. Eräs johtaja kertoi pitkään tarinaa siitä, kuinka sinänsä järkevä uudistus asiakaskokemuksessa olisi taustajärjestelmissä ollut miljoonien muutoshanke. Suunnittelijoiden olisi tärkeä tunnistaa, milloin hypoteesit ovat niin aikaisessa vaiheessa, että toteutettavuutta ei vielä tarvitse hahmottaa, ja missä kohtaa design-prosessia toteutettavuuden arviointi tuodaan mukaan (ja millä konkretian tasolla).
En kirjoita tätä lannistaakseni. Design-roolit ja toimintatavat ovat vielä verraten uusia, osin hyvinkin vaativia, ja osaaminen vasta kehittyy suhteessa vakiintuneempiin taitoihin. On hyvä reflektoida kriittisesti, mistä kulmasta oman tiimin toimintaa ja osaamista tulee kehittää.
Kasvukipu 4: Teknologia ja design: Vastakkainasettelu vai mahdollisuus?
Tämä aihe oli itsellenikin vaikea muutaman vuoden takaisen Solitan ja Palmun fuusiossa. Vaikeus koski lähinnä sitä tarinaa, jota suunnittelijana ja konsulttina olin tottunut asiakkailleni kertomaan. Ja sitä kautta tietysti ammatti-identiteettiäni. Olin nimittäin tottunut lunastamaan luottamusta sillä, että en suunnittelutyössä väkisindigitalisoi mitään, vaan että kollegojeni kanssa suunnittelemme asiakasarvon ja liiketoiminta-arvon kannalta kaikkein vaikuttavimpia ratkaisuja.
Ratkaisuagnostisuus on mielestäni periaatteena edelleenkin hurjan tärkeä. Suhde teknologiaan ja dataan on kuitenkin käytännössä jokaisessa suomalaisessa organisaatiossa muuttunut. Ei vähiten sen takia, että lähes jokainen organisaatioiden ydinprosessi on kytköksissä teknologiaan.
Hyvä suunnittelu voi ja sen pitää edelleenkin lähteä siitä, että täytyy rakentaa jotakin, mikä on ihmisille arvokasta – muutenhan sitä ei kannata rakentaa. Suhde teknologiaan kannattaa kuitenkin kääntää uteliaisuudeksi. Sillä tavalla sitä löytää itsensä suunnittelijana usein nopeammin vaikuttavuuden isojen vipujen äärellä.
Hyvää kehitystä olen nähnyt tässäkin tapahtuvan. Parhaissa yhteisöissä suunnittelijat ja suunnittelutyön tavoitteita asettavat ymmärtävät asettaa kysymyksen esimerkiksi näillä kolmella tavalla:
- Miten se data jota meillä on voidaan muuttaa asiakkaidemme arjen kannalta arvokkaaseen uuteen muotoon? (Uudet palvelut datan avulla)
- Mitä dataa tarvitsemme, jotta huippulaatuisen asiakaskokemuksen rakentaminen onnistuu? (Datan hyödyntäminen asiakaskokemuksen kehityksessä)
- Mikä asiakkaan valtavasta data-massasta voi olla arvokasta ja ratkaisevaa kumppaneiden kannalta, jonka avulla liiketoimintaa voi kasvattaa aivan uudelle tasolle. (Ekosysteemipalveluiden kehittäminen)
Siinä on muuten kolme aivan keskeistä suunnittelukysymystä valtaosalle suomalaisia organisaatioita tänä päivänä.
Toisaalta teknologiapuolella on yhtä lailla havaittavissa design-vastaisuutta. Usein tapauksissa, jossa aiempia kokemuksia hyvästä suunnittelutyöstä ei vielä ole kertynyt. Vieläkin liian usein designin rooli nähdään toteutusta hidastavana tekijänä, tai sille ei allokoida riittävästi aikaa ja huomiota. Joskus design- ja insight -työn laadusta ollaan valmiita tinkimään. Toteutussuunnittelua tehdään näillä kompromisseilla ilman riittävää ymmärrystä asiakkaiden oikeista ongelmista ja tarpeista. Myös suurimmassa osassa ketterän ohjelmistokehittämisen malleista designin osuus on häviävän pieni ottaen huomioon sen merkityksen koko toteutettavan palvelun kaupallisen onnistumisen kannalta. Designin merkitys on pieni sekä käytännössä että teoriassa: Esimerkiksi SAFe-mallissa design thinking tuli mukaan vasta versiossa 5.0 ja silloinkin hyvin pienenä otsikkona ajatellen kokonaisuutta. Onneksi positiivisia kokemuksia on myös paljon, esimerkiksi meillä Solitalla: Teknologiaihmiset ovat kokeneet suunnittelijoiden mukanaolon arvokkaaksi omalle työlleen, ja harvoin kohdataan hanketta, jossa design-työllä ei olisi arvoa.
Kasvukipu 5: Palvelusuunnittelua vai liiketoimintasuunnittelua?
Teoriassa aihe on yksinkertainen: on olemassa hankkeita, joissa tarve on suunnitella ja parantaa palveluita (service design), toisaalta hankkeita, joissa on tarve suunnitella liiketoimintaa (business design), ja kolmantena hankkeita jossa tehdään strategiaa. Käytännössä kuitenkin harmaa alue näiden välillä on suuri, ja parhaimmillaan palvelu tai sen käyttöliittymän muutokset vaikuttavat liiketoimintamalliin ja koko organisaatioon.
Eniten kuulen organisaatioilta tässä kohtaanto-ongelmaa: Millainen tiimi kootaan mihinkin haasteeseen? Esimerkiksi moni konsulttiyhtiö otsikoi diansa strategisella osaamisella tai business design-nimikkeellä, mutta osaamisen ydin saattaa olla vaikkapa UX-suunnittelussa. Fiksuimmat ostajat ovat oppineet näkemään otsikoiden ohi esimerkiksi kysymällä “Mistä osaamisesta te oikeasti olette tunnettuja?”.
Toinen kohtaannon haaste on siinä, onko todellinen tavoite luoda uutta kulttuuria ja kyvykkyyttä, vai saada aikaan nopeita liiketoiminnallisia tuloksia. Molemmille on omat polkunsa, joissa sekä keinot että tavoitteet eriävät. Tärkein keskustelu tapahtuu tässäkin hankkeen määrittelyssä ja perusteellisessa tavoiteasetannassa: Mikä on muuttunut, jos ollaan onnistuttu?
Joka tapauksessa murros on täällä eikä paluuta vanhaan näytä olevan. Kasvukivut katoavat varmasti aikanaan, ja tulokset seuraavat. Design-työn johtamisen kannalta tärkein taito organisaatioissa lienee lopulta design-generalismi ja ison kuvan ymmärtäminen: Mitä osaamisia ja työtapoja tarvitsemme missäkin kohtaa organisaatiotamme? Avain onnistuneeseen muutokseen taas lienee lopulta riittävä nöyryys ja oman toiminnan reflektointi: Jos emme ole onnistuneet, mistä se voisi johtua? Olemmeko uuden työnteon oppimiskäyrällä vai pitäisikö jotain muuttaa? Yllä olevat ajatukset toivottavasti tarjoavat eväitä seuraavien askelten ottamisessa.
