Useissa organisaatioissa puhutaan sisäisistä startupeista tai “lähdöistä”, innovaatioprosesseista ja -ohjelmista. Innovoimisen parissa työskentelevät usein kertovat, kuinka vaikeaa on tehdä sisäistä yrittämistä olemassa olevassa organisaatiossa. He ihmettelevät, mistä emoyhtiön ja startup-ohjelman välinen kitka johtuu. Tyypillinen selitys on “kulttuurierot”, mikä on tietysti myös totta. On kuitenkin joitain hyvin tunnettujakin toimintatapoja, joiden avulla kitkaa voi vähentää. Tähän kirjoitukseen poimin omasta pakistani kuusi tyypillistä kitkan aiheuttajaa ja tarjoan käytännönläheisiä korjausehdotuksia.
Järjestelmä syö yksilöt aamupalaksi, ongelma on systeemissä
“Ei meidän johtoryhmässä kaikki tajua, että tässä on kysymys uuden löytämisestä. Eikä sillä ROI-mittarilla tee mitään, kun ei se värähdä vielä kuukausiin.” Olipa kyse kenestä tahansa johtoryhmän jäsenestä, tämä ymmärtämättömyys on järjestelmän luoma: missään MBA-ohjelmassa ei opeteta, miten rakennetaan uutta liiketoimintaa nykyaikaisilla menetelmillä, systemaattisesti kokeillen.
Kun kaupallis-teknisen tutkinnon suorittanut ihminen päätyy suuryritykseen, hän oppii nopeasti hyödyntämään liiketaloudellisen hallinnon oppeja. Nämä ovat oivia työvälineitä silloin, kun optimoimme olemassa olevaa liiketoimintaa. Opit eivät kuitenkaan sovellu uuden liiketoiminnan löytämiseen: tunne on sama kuin menisi voiveitsellä tekemään metsurin hommia.
Oppien soveltumattomuus korostuu erityisesti silloin, kun sisäisten startup-ohjelmien tuotoksia tuodaan perinteiseen tuote- tai palveluportfolioon: kuin heittäisi hienosti haudottuja kultamunia seinään ja jäisi katsomaan taiteellisen tuotoksen valumista.
Innovaatiot kuolevat keskijohdossa, kun sisäinen startup joutuu loputtomien raportointiketjujen pyörteisiin ja sitä mitataan perinteisillä liiketoimintamittareilla.
Lopulta startupin kasvutarina päätyy perinteiseen portfolioon vertailtavaksi olemassa olevan liiketoiminnan kanssa ja sillä ei ole enää mahdollisuuksia kasvaa merkittäväksi. Tämä usein turhauttaa sekä emoa että startupia, sillä potentiaali haaskataan. Jälleen kyse on tiedostamisesta ja kyvykkyydestä rakentaa toisenlaisia mekanismeja.
Alla käytännön vinkkejä, joita kannattaa pohtia tyypilliset sudenkuoppien välttämiseksi sisäisten startupien ohjaamisessa:
Vinkki #1: Kokeile tai kuole
Mikäli innovaatioiden viitekehys ei nojaa systemaattisiin kokeiluihin, niin se ei pysty vastaamaan nykymaailman, ns. VUCA, tarpeisiin.
Epävarmuuden vallitessa on ymmärrettävä, että innovointi on sotkuista touhua.
Oikeita vastauksia voi löytää vain kokeilemalla ja oppimalla nopeista epäonnistumisista.
Vinkki #2: Systemaattinen kokeilu ei ole “koheltamista” tai “koklailua”
Liian usein näen työssäni yrityksiä, jotka kutsuvat mitä tahansa tekemistä kokeiluksi. Tästä syntyy helposti tapa, jossa kaikki, mikä millään tavalla retrospektiivisesti epäonnistuu, saa nimekseen kokeilu. Ei kestä kauaa, niin tällaiset “kokeilukulttuurijutut” lopetetaan yrityksessä.
Systemaattinen innovointi edellyttää, että kokeilut rakentuvat oletuksille, jotka on tunnistettu ja tunnutettu hyvissä ajoin ennen kokeilua.
Tietysti kokeilemalla löytää myös uusia oletuksia, mutta se kuuluu tällaisen etsimisen luonteeseen.
Vinkki #3: Haudo vauhdikkaasti äläkä laita kaikkia munia samaan koriin
Yrityksillä on tyypillisesti olemassa olevan liiketoiminnan tuote- ja/tai palveluportfolio. Virhe, johon toistuvasti törmään, on se, että sisäisiä kasvuyrityksiä hautova yritys laittaa innovaatio-ohjelman tuotokset tähän samaan portfolioon. Tämä johtaa usein siihen, että uudet innovaatiot kuolevat. Miksi näin tapahtuu?
Kyse on selviytymisvietistä: yrityksen on turvallista sijoittaa resursseja jo todennetun liiketoiminnan optimointiin ja jättää “innovaatioille 10%”.
“Eihän Innovaatio vielä ole osoittanut riittävästi potentiaalia.” Tämä on itseään toteuttava profetia: kun emme sijoita innovaatioaihioon, ei se ikinä kasva sellaiseksi, että siihen kannattaisi sijoittaa.
Vinkki #4: Mittaa liiketoiminnan löytymistä optimoinnin sijasta
Yksi toistuva teema yritysten sisäisten startupien ohjaamisessa on mittaamisen vaikeus. “Mitä meidän pitäisi mitata?” “Miten me vältämme tilanteen, jossa yksi kokeilu sanoo yhtä, ja toinen toista – mistä tiedämme mitä seurata?”
Alkuun pääsee sillä, että mittaa liiketoiminnan löytymiseen liittyvää oppimista tai vastetta perinteisten liiketoimintamittareiden sijaan.
Tällöin mittarit nojaavat paljon voimakkaammin eteenpäin ja kokeiluista tulee vertailukelpoisia keskenään.
Yksi esimerkkimittaristo (joka on hyvin kontekstiin sidottu – joten älä missään nimessä käytä tätä mittaristoa sokkona) on hyvin tunnettu “piraattimittaristo“.
Vinkki #5: Innovaatiotoiminnan johtaminen on erilaista kuin olemassa olevan liiketoiminnan johtaminen
Jos ajatellaan yrityksien elinkaarta, niin tyypillisesti yrityksen perustajat ovat keskittyneet liiketoiminnan kehityksessä toimivan, mahdollisesti skaalautuvan liiketoimintamallin löytämiseen. Jossain vaiheessa mukaan tulevat sijoittajat, jotka vaihtavat perustajajäsenet “ammattimaiseen” toimitusjohtajaan. Toimitusjohtajan tehtävänsä on viedä yritys uudelle tasolle, mikä tarkoittaa yrityksen liiketoiminnan optimointia. Lisäksi jossain vaiheessa tulee aika kun yrityksen perustajat joko lähtevät pois uusiin haasteisiin tai yritykselle tulee ajankohtaiseksi löytää uutta liiketoimintaa.
Yhtälö on hankala: etsimiseen rakennettu organisaatio on hyvin erilainen kuin organisaatio, joka keskittyy olemassa olevan liiketoiminnan optimointiin.
Eivätkä eroavaisuudet rajoitu vain rakenteisiin, vaan ne ulottuvat toimintatapoihin, rooleihin, johtamisen tapaan, rahoitukseen ja aikaisemmin mainittuun mittaristoon.
On tärkeää tunnistaa ja tunnustaa nämä eroavaisuudet sekä rakentaa tietoisesti tarkoitukseen sopivat mallit.
Vinkki #6: Luo innovointia ja itseorganisoitumista tukevat rakenteet
Kuten sanottu, useassa organisaatiossa sisäinen startup ja yrittäjyys tukehtuvat olemassa oleviin rakenteisiin ja prosesseihin.
On tärkeää, että sisäisen startupin toiminnan tueksi luodaan tarkoituksen mukaiset rakenteet. Esimerkiksi Eric Ries mainitsee kirjassaan “The Lean Startup” vapauden saarekkeen, minkä keskeinen ajatus on mahdollistaa kokeileminen. GE:ltä puolestaan tunnetaan Growth Board, mikä on verrannollinen tavanomaisten kasvuyritysten sijoittajien toimintamalliin.
Löytyykö sinulta kenties jotain muita vinkkejä sisäisten startupien ohjaamiseen?
Marko Taipale auttaa Solitan asiakkaita rakentamaan innovaatiota heidän omaan toimintaympäristöönsä ja kehittää yhdessä asiakkaiden kanssa tehokkaampia toimintatapoja tuote- ja palvelukehitykseen. Hän toimii myös neuvonantajana useille kasvuyrityksille, jonka ansiosta Markolla on hyvin laaja innovaatio- ja toiminnankehitysverkosto. Marko on menneisyydessään ollut rakentamassa yhdelle maailman isoimmalle yritykselle näitä kyvykkyyksiä, minkä ansioita hänelle on kertynyt paljon kansainvälistä kokemusta. Vapaa-ajalla mies toimii vaimonsa kanssa vapaaehtoisena parisuhdeohjaajana ja vuorovaikutuskouluttajana. Markon omasta kehittymisestä pitää huolen kolme lasta, jotka haastavat häntä kasvamaan aina seuraavalle tasolle. Seuraa Markoa Twitterissä @markotaipale.
